1. 天天富翁人物艾瑪怎么得

因《哈利波特》系列而走紅的艾瑪·沃特森，可以說出道至今一直都保持著超高的人氣。但艾瑪并沒有因此而忘卻至今的身份，她反而更加努力的學習，以優(yōu)異的成績考進了布朗大學，成為一名高學歷的演員。除此之外，艾瑪更是非常關注女性社會活動，非常的有愛?，F(xiàn)在艾瑪?shù)纳韮r大概是6000萬美元。

2. 天天富翁角色

世界地圖的基本規(guī)則與中國地圖相同，即從第一輪可建造城市。開始游戲時，會隨機選擇3塊城市建造區(qū)域“舉辦盛典”，經(jīng)過“舉辦盛典”區(qū)域的通行費用x2。區(qū)域介紹如下： 起點區(qū)域 初次出發(fā)后，每次經(jīng)由起點，將對玩家發(fā)放工資。系統(tǒng)工資發(fā)放標準依照頻道等級，分別為經(jīng)濟艙發(fā)放30萬籌碼，商務艙發(fā)放75萬籌碼，頭等艙發(fā)放150萬籌碼。玩家到達起點時，還可獲得在其持有的城市建筑區(qū)域選擇相應的建筑物進行升級。

2.城市區(qū)域

建造狀態(tài)說明：

A.待建造狀態(tài)，即該城市區(qū)域未被玩家購買所有。

B.玩家購買所有狀態(tài)，該城市區(qū)域還未建成地標。其他玩家（非組隊玩家）經(jīng)過，擁有該區(qū)域城市購買建造的資格。

C.玩家購買所有狀態(tài)，該城市區(qū)域已建成地標。其他玩家（非組隊玩家）經(jīng)過，無法購買該區(qū)域城市建造的資格。

關于購買建筑物與限制說明：

玩家到達建造城市地域時，可以建造1)地2)別墅3)大廈4)酒店5)地標組成的5種建筑物。

3.獎勵游戲（小游戲）區(qū)域

如何進入“小游戲”區(qū)域？

A.依據(jù)玩家的骰子點數(shù)

B.抽取運氣卡移動到小游戲

玩法介紹：

進行猜對硬幣的正反面的游戲，第一次游戲獲勝后，才可再次進行，獲勝三次時，各可以領取2倍，4倍，8倍的投注金額

A.第一次游戲勝率是50: 50，第二次第三次游戲勝率將越低

B.游戲結(jié)果受到角色卡片中-小游戲獲勝能力值大小的影響

C.失敗時，無論哪個階段，系統(tǒng)都回收投注金額

D.玩家不輸入10秒時，游戲?qū)⒆詣舆x擇

E.在第一次游戲，可以增加或降低右上角的投注金，從第二個游戲開始不可變更

4.旅游景點區(qū)域

- 每次訪問通行費增大型(粉紅色)。按照訪問相關城市次數(shù)，提高通行費

-持有個數(shù)越多，通行費越增大型(藍色)。按照持有相關城市個數(shù)，提高通行費

5.無人島區(qū)域

進入“無人島”區(qū)域條件：

A.通過擲骰子，可到達無人島

B.在運氣卡命令，到達無人島

C.骰子點數(shù)連續(xù)相同3次時，會強制移動無人島

進入無人島區(qū)域后將會被關3輪，輪到自己的輪次時，有3種逃出方法可選擇逃出。

逃出方法：

A.擲出骰子點數(shù)相同后將逃出 (按照點數(shù)移動)

B.支付所在頻道固定的逃出費用后將逃出 (選擇后即可擲出骰子移動)

C.持有無人島逃出卡(運氣卡)時，提交卡片后逃出 (提交卡片后即可擲出骰子后移動)。

6.機會區(qū)域（運氣卡）

到達機會區(qū)域會隨機抽取1張運氣卡。

運氣卡類型：

攻擊型運氣卡：可攻擊對手所屬城市區(qū)域

防御型運氣卡: 可脫離種種危險。

命令型運氣卡：可讓對手按照運氣卡的內(nèi)容行事，比如轉(zhuǎn)讓城市卡——把自己的持有城市中建造（建筑物）費用最低的城市轉(zhuǎn)讓給其他玩家中總資產(chǎn)最少玩家

7.奧運會區(qū)域

進入“奧運會”區(qū)域條件：

A.通過擲骰子后移動，到達舉辦奧運會區(qū)域

B.在運氣卡命令時，舉辦奧運會

舉辦奧運會說明：

選擇為奧運會舉辦地的城市。按照累計舉辦次數(shù)，通行費上升2倍～5倍.

(通行費增加倍數(shù)是舉辦次數(shù)+1倍)

不可舉辦奧運會的條件：

A.當玩家持有可使用籌碼的對應資金，比奧運會舉辦資金少時不可舉辦。

B.玩家有舉辦奧運會的資金，但未持有城市時不可舉辦。

選擇舉辦地時效應：

A. 選擇的城市區(qū)域外面顯示奧運會表木

B. 在盛典城市重疊舉辦時，顯示重疊表木

8.世界旅游區(qū)域

進入“世界旅游”區(qū)域條件：

A.通過擲骰子，到達世界旅游區(qū)域

B.抽取運氣卡，命令移動到世界旅游區(qū)域

可進行“世界旅游”條件

輪到自己輪次時，可以選擇要移動的地域后移動

不可進行“世界旅游”條件：

發(fā)生進入操作后，輪到自己的輪次，但世界旅游產(chǎn)生費用玩家無法支付時，不可進行旅游。

9.國稅局區(qū)域

進入國稅局條件：

A.指出骰子后移動到國稅局區(qū)域

B.通過運氣卡命令移動到國稅局

進入國稅局區(qū)域后

顯示交納稅金彈出窗口

進入的玩家持有房地產(chǎn)時 交納持有房地產(chǎn)價值的(金額)總合10%

玩家的現(xiàn)金比稅金不足時 顯示下端點選擇出售城市彈出

3. 天天富翁什么時候出的

語語音大富翁下架了，天天語音大部分是沒有下架，但是他已經(jīng)準備了下線，所以說如果想夠的話，那么在這個時候可以給你算一下，不賺錢的話，等下架了以后就找不到了。

TT語音出現(xiàn)之前就已經(jīng)有YY語音與一些游戲官方進行合作，而美國語音社交平臺ClubHouse估值超過十億爆紅，也讓游戲社交的風口躍然市場，語音社交平臺的爆火讓TT語音隨之大膽起來，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2021年6月17日TT語音Pre-IPO融資中，蘭馨亞洲、騰訊投資、3W FundManagement紛紛下場。

4. 天天富翁人物艾瑪怎么得到

20世紀初，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現(xiàn)在，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700家門店，計劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。

阿爾迪畫像

1. 一家特立獨行的“窮人超市”

阿爾迪被戲為“窮人超市”，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個有心人，走進阿爾迪隨意逛一圈，你會發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。

從一些小細節(jié)方面可見一斑。

首先，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。

其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝，你要買的時候幾乎沒有第二種選擇。

再次，商品價格極低，即使折算成人民幣，相對于當今中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。

事實上，阿爾迪的商品價格比一般超市低35-40%，比價值主張“天天平價”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，而且質(zhì)量也不賴，真正做到了中國人常說的“物美價廉”。

正式入駐天貓國際后，所有商品的價格都不超過200元，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油，價格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。

最后，結(jié)賬時不提供免費購物袋。手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取，將車還回原處馬上退還，營業(yè)員也不用分心費力來管理購物車。

2. 被譽為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商

阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大，首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強企業(yè)，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實屬不易。

阿爾迪還被譽為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場卻遭到它的強烈狙擊，最終無功而返，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家，2018年有望將門店數(shù)量擴充至2000家左右。

根據(jù)外國媒體報道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項關于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。從效率上看，人效達48.05萬美元/人，對應沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米，遠高于沃爾瑪。

只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E

沃爾瑪是世界零售的標桿，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心？

阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴張的秘訣就是“天天低價”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價比青出于藍，它又是如何做到的呢？

當媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營秘訣的時候，得到的答案只有兩個字——簡單，并補充了一句話“一生只放一只羊”。

1. 一招鮮：讓“人-貨-場”簡單

阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表，典型的低成本戰(zhàn)略，奪取市場就靠一招鮮——價格，用一切手段全方位無死角地降低價格。手段就是控制成本，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單。

首先，精準定位讓目標消費者簡單。創(chuàng)立之初就將服務對象即目標消費者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關注大學生和外籍工人。這類群體購物需求及其簡單，那就是低價，如果質(zhì)量有保障那就更完美了。這樣以來，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單，那就是想法設法確保低價。

其次，精細選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營約700種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。

這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。

再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設分店時簡單快速，費用可降到最低。

2. 低成本貫穿供應鏈的每一個環(huán)節(jié)

在競爭戰(zhàn)略選擇上，是典型的低成本，并且執(zhí)行的相當?shù)轿?，任何一個可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過。

其實核心理念十分簡單源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本，在保證低價的情況下，要獲取收益，只能拼了命的控制成本，當然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。從供應鏈的整個環(huán)節(jié)，全方位降低進貨成本、運營成本、管理成本和服務成本。

首先，規(guī)模效應降低進貨成本。因為品類集中，且出貨量大，每次采購都是單個品類大批量采。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。

相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。阿爾迪整個采購體系都圍繞著“低價優(yōu)質(zhì)”的定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質(zhì)，買斷經(jīng)營，深入供應鏈，盡量最低價格采購，以保證利潤最低售價。

其次，范圍經(jīng)濟降低運營成本。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。

來自畢馬威的報告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。

再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，不設公關部門，也沒有市場部門等所謂的“機關”，不做市場調(diào)研，甚至不做預算，沒有計劃。只有一個由曾擔任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。

由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務。包括他的創(chuàng)始人，從不接受任何采訪，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨。

極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)，從組織到文化，方方面面都服務于自己的定位。

最后，刪除一切冗余的服務。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金。只設兩三個銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價格當中。

阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，裝電話接電話都要成本。當然，所有剩下的服務成本，都會以價格的形式返回給消費者，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤。

總之，阿爾迪認為一切增加成本的東西都應該去掉，他們主要銷售自營品牌，不做廣告，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。這樣的方式，可以以較低的價格出售高質(zhì)量產(chǎn)品，不僅在德國排名第一，還擴展到歐美各國。

阿爾迪給中國零售的啟示

阿爾迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣，或許能對正在蓬勃發(fā)展的，同時也受電子商務強烈沖擊下的中國零售連鎖商業(yè)會有方方面面的啟示，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型。

1. 經(jīng)營理念：回歸零售本質(zhì)—物美價廉

自從馬云提出“新零售”的概念以來，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認為，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費者高效地提供物美價廉的商品。如果從模式上來看，新零售涌現(xiàn)出的無人、IP、跨界等新型業(yè)態(tài)確實改變了零售的面貌。其實，消費者其實只關注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，自取還是自提，都是方式的問題。

2. 商業(yè)模式：“小而美”也有出路

最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨、大賣場、購物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮，仿佛大家都認定規(guī)模效應才能提升效率，才能獲取競爭優(yōu)勢，消費者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費者十分需要的并且有市場的MINI業(yè)態(tài)。

3. 管理模式：只放一只羊，all in

商道本真，大道至簡。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們，市場變化太快了，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”，而是應該，抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質(zhì)，用幾十年的時間，全體公司員工，只放一只羊，只做一件事，將效率做到了極致，將模式做到極致，商海沉浮自身屹立不倒。

4. 企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路

零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，好像不搞點數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不玩大數(shù)據(jù)、云計算，不上線電子商務，就會被時代所唾棄。于是，大家都開始紛紛站隊，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬。

阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時間甚至都不用POS機，認為這樣會增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個商品的價格來手工結(jié)賬，后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務好消費者，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路。

5. 天天富翁人物艾瑪怎么得的

結(jié)婚了

        萊溫斯基現(xiàn)在已經(jīng)過上很幸福的生活，已 知經(jīng)慢慢的從“拉鏈門”事件走出來了。

        她心理的創(chuàng) 道傷已經(jīng)慢慢被現(xiàn)在的丈夫艾瑪吉特慢慢的撫平，現(xiàn)在的她擁有孩子丈 內(nèi)夫，自己有是位有實力的女強人，無 容論是在愛情還是在事業(yè)上，都慢慢的走向了正軌。